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PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);

2008-08-15T12:31:00.000-07:00

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);
el “hoyo negro” de los sistemas ERP y Supply Chain Management

Por: Antonio Resa Freg*
(Artículo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)

INTRODUCCION

Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa la administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales, manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc.

Estos sistemas ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones, han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o están penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por sí mismos.

Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management (SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).

2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el comercio electrónico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena.

En Primer lugar esta la calidad de la planeación y operación que tenga cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de los canales de distribución y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de desempeño real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias serán trasladadas a otros miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectará en mayor medida el resultado total.

Por ejemplo: si localiza en una página web de algún proveedor un artículo de su agrado, después de la transacción de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aquí pasa a las opciones de envío en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su domicilio. Si la información sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transacción mediante la tienda virtual será satisfactorio al cliente, pero si algún dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfacción del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. ¿Está lista nuestra operación de manera que la información sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?

Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la cadena. Si no hay códigos, protocolos, redes y programas compatibles, la distribución de la información de la demanda o suministro se realizará fuera de tiempo real y esto desemboca en serios problemas.

También se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de máxima importancia), trámites financieros, de logística, legales, mediciones y evaluación del desempeño, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reducción de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeación de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mínimo el inventario, se va disminuyendo el colchón de protección (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeación de un miembro de la cadena, repercute en secuencia.

Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferirá por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantación de los sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualización de tecnología de información y recientemente por la crisis denominada el error del año 2000.

Pero aun estamos lejos de pensar que después de que ya operemos como empresa ERP, tendremos que recorrer el camino de la integración al ERP de otras empresas con las que tengamos prácticas comerciales y así ser partícipes en el SCM. Esto será más fácil si alcanzamos un ERP de alto desempeño (nivel de Clase “A”.- ver número del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.

3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN

Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por una célula de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o proceso SOP”, que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de Clase “A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la cadena.

Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las áreas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el área financiera la que este contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y después de un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una manera adecuada de operar, ya que también estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen inventarios de protección (y su correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un “buen servicio” en el mejor de los casos.

Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga “clic” para todos con un sentido de “¿hacemos negocio para la empresa con este plan?”; si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarán todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeño sea de 95% mínimo para el plan de negocio en términos de la utilidad, el de ventas en términos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o producción hasta que se logre un plan satisfactorio.

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En términos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo: programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son módulos de software, aunque para realizarlas, la utilización de la información proveniente de software y algunas hojas de cálculo las facilitan enormemente.

Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o MPS y señalan como elemento precedente, a la planeación de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del proceso de la planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa están en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario de APICS (novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicación en las empresas.

La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro.

El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución.

Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

“El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación”. (figura No. 2)

De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)

6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:

· Debatir el Forecast
· Llegar a las juntas sin preparación
· Traer sorpresas a las juntas
· Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
· Intentar manejar detalles: de clientes o productos
· Involucrar a muchas personas en las juntas
· Esperar a reaccionar a los problemas
· Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.

7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis “what if” ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

· Conocimientos sobre el proceso SOP
· Definir Dueños y equipos
· Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
· Definir Familias de Productos
· Definir Horizonte de planeación
· Definir Juntas
· Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas
· Definir Formatos
· Definir Medición

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES

Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

· Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo
· Enfocarse en el mes corriente
· Los planes solo se expresan en valor monetario
· Exceso de delegación en el proceso
· Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el sistema sea rentable, la decisión es suya.

9. BIBLIOGRAFIA

-The Road to Class “A” MRPII.- Michael Tincher
-APICS proceedings de 1998
-Diccionario de APICS 9ª edición de 1998
-Números de Soluciones Avanzadas de:
· Febrero de 1997
· Abril de 1999
· Mayo 1998

* ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamérica, S.A. de C.V.
Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educación y consultoría para alcanzar niveles de desempeño de Clase Mundial.
Teléfono: (52) 5370 0656 WEB: www.buker.com.mx
E-Mail: informes@buker.com.mx

MANUFACTURA ESBELTA

2008-08-15T11:26:00.001-07:00

MANUFACTURA ESBELTA

¿Qué es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

§ La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
§ El respeto por el trabajador: Kaizen
§ La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

§ Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
§ Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
§ Crea sistemas de producción más robustos
§ Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
§ Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios:

Sobreproducción
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

§ Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
§ Ordenar: Seiton
§ Limpieza: Seiso
§ Estandarizar: Seiketsu
§ Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

§ Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
§ Mayor calidad
§ Tiempos de respuesta más cortos
§ Aumenta la vida útil de los equipos
§ Genera cultura organizacional
§ Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

§ Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
§ Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
§ Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
§ Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
§ Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
§ Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías
§ Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

§ Liberar espacio útil en planta y oficinas
§ Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
§ Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
§ Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros
§ Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
§ Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

§ Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
§ Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
§ Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro
§ En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
§ Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza
§ Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles
§ Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador
§ Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
§ Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial
§ El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
§ La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
§ Se libera espacio
§ El ambiente de trabajo es más agradable
§ La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos
§ La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso
§ Eliminación de pérdidas por errores
§ Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
§ El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
§ Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
§ Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

§ Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
§ Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"
§ Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento
§ El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación
§ No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

§ Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
§ Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
§ Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
§ Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
§ La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)
§ Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes
§ La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

§ Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
§ Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
§ Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
§ En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
§ El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
§ Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar

§ Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
§ Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente
§ Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
§ Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
§ La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
§ Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo
§ Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y, mejor calidad de vida laboral, además:

§ El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
§ Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización
§ Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas
§ Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración
§ Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de estandarizar

§ Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
§ La disciplina es una forma de cambiar hábitos
§ Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas
§ La moral en el trabajo se incrementa
§ El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas
§ El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.

Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.

Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
· Desbalanceo entre trabajadores-proceso
· Problemas de calidad
· Mantenimiento preventivo Insuficiente
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Gente de más, gente de menos
· Etc.

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproducción
- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
Espera
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
Transporte
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Proceso
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
Inventarios
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos
Movimiento
- Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Productos defectuosos
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
Tipos de desperdicios

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario
Forma de reducción
Trabajo en proceso
Reducir el tamaño del lote
Eliminar las colas
Materias primas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de trabajo
Producto terminado
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
A la función
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez

En tránsito
Programar, coordinar, anticipar

Anticipación
Programación nivelada

Tipos de inventarios

4. Mejora Continua

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

§ Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
§ Tener gente multifuncional
§ Tener empleos estables
§ Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:

Distribución Física:

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.

Sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

§ Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
§ Hacer sólo lo necesario facilitando el control
§ Minimiza el inventario en proceso
§ Maximiza la velocidad de retroalimentación
§ Minimiza el tiempo de entrega
§ Reduce el espacio

Células de manufactura

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción.

Prerrequistos
Características
Tiempos de montaje o preparación bajos
Más dependiente de la gente que de las máquinas
Volumen suficiente
Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de problemas en línea
Equipo flexible en vez de supermáquinas
Agrupación por familias de producto
Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a operadores
Distribución compacta

Todo en su lugar

Células de Manufactura

¿Por dónde empezar?

§ Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
§ Acortar bandas transportadoras
§ Fijar rutas del producto
§ Eliminar almacenes de inventario en proceso
§ Acortar distancias
§ Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
§ Sitio donde se encuentran los elementos
§ Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
§ Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
§ Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
§ Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
§ Sentido de giro de motores
§ Conexiones eléctricas
§ Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
§ Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
§ Franjas de operación de manómetros (estándares)
§ Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

Kankan

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Funciones de Kankan

Son dos las funciones principales de Kanban:
§ Control de la producción
§ Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

§ Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
§ Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
§ Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
§ Eliminación de la sobreproducción
§ Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás
§ Se facilita el control del material

Tipos de Kankan

§ Kanban de producción: Contiene la orden de producción
§ Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
§ Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
§ Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas
§ Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta

Información de la etiqueta Kankan

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:

§ Número de parte del componente y su descripción
§ Nombre / Número del producto
§ Cantidad requerida
§ Tipo de manejo de material requerido
§ Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
§ Punto de reorden
§ Secuencia de ensamble / producción del producto

Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones:
§ El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente
§ El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
§ No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
§ Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
§ Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
§ No producir más que el número de Kanban.
§ Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Flujo Kankan

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
· Maximizar la eficacia del equipo
· Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
· Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de TPM.
· Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.
· Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos
· Cero accidentes
· Cero defectos
· Cero averías

Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
§ Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
§ Amplia participación de todas las personas de la organización
§ Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos
§ Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando
§ Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

Beneficios del TPM
Organizativos
§ Mejora de calidad del ambiente de trabajo
§ Mejor control de las operaciones
§ Incremento de la moral del empleado
§ Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
§ Aprendizaje permanente
§ Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad
§ Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
§ Redes de comunicación eficaces

Seguridad
§ Mejorar las condiciones ambientales
§ Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
§ Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas
§ Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
§ Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
§ Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
Productividad
§ Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
§ Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
§ Reducción de los costos de mantenimiento
§ Mejora de la calidad del producto final
§ Menor costo financiero por cambios
§ Mejora de la tecnología de la empresa
§ Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
§ Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
§ Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento
§ Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
§ Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo
§ Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
§ Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno
§ Mejorar la seguridad en el trabajo
§ Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
§ Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:
§ No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.
§ Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.
§ Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
§ A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
§ Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
§ El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
§ Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
§ Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
§ Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
§ Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
§ Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad
§ Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
§ Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial
§ Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

Pasos para la implantación de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
§ Gerentes de la planta
§ Gerentes de departamento y sección
§ Supervisores
§ Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:

1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:
§ Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto Disponible
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

§ Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia = Tiempo tacto piezas producidas/tiempo operativo
En donde:
Tiempo tacto = Tiempo neto total diario/Demanda total diaria

§ Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

FTT = Partes Producidas - Partes defectivas

En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Pérdidas por fallas
Pérdidas de velocidad
Pérdidas de rendimiento
Pérdidas de cambios de modelo y de ajuste
Pérdidas por paros menores
Pérdidas de calidad y retrabajos

Indicadores de TPM

¿Por qué es importante la OEE?
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta.

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para los operadores

El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento

El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico

Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:

§ Técnicas de diagnóstico en general
§ Técnicas de diagnóstico para equipo básico
§ Teoría de vibración
§ Reglas de inspección general
§ Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo
El cual tendrá como objetivos:

§ Garantizar al 100% la calidad del producto
§ Garantizar el costo previsto inicial y de operación
§ Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta

Producción Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Verificación de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

§ Calidad asegurando 100% del tiempo
§ Averías de equipo previniendo
§ Mano de obra usando eficazmente

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke
Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka Yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.

Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
§ Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores

§ Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.

§ Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores

La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Físico / mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
Electro / mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta
Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero especializado Alta

Tipos de Poka Yoke

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:
§ Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable
§ Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
§ Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

§ Rojo: Máquina descompuesta
§ Azul: Pieza defectuosa
§ Blanco : Fin de lote de producción
§ Amarillo: Esperando por cambio de modelo
§ Verde: Falta de Material
§ No luz: Sistema operando normalmente

Cambio rápido de modelo (SMED)

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

§ Facilitar los pequeños lotes de producción
§ Rechazar la fórmula de lote económico
§ Correr cada parte cada día (fabricar)
§ Alcanzar el tamaño de lote a 1
§ Hacer la primera pieza bien cada vez
§ Cambio de modelo en menos de 10 minutos
§ Aproximación en 3 pasos:

Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
Estudiar los métodos y practicar (25%)
El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

Beneficios de SMED

§ Producir en lotes pequeños
§ Reducir inventarios
§ Procesar productos de alta calidad
§ Reducir los costos
§ Tiempos de entrega más cortos
§ Ser más competitivos
§ Tiempos de cambio más confiables
§ Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

Técnicas para la reducción del cambio de modelo
1. Estandarizar las actividades de preparación externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
3. Utilizar un elemento de fijación rápida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparación mecánica

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
§ Objetivos superiores de la dirección industrial
§ Problemas de calidad y entregas al cliente
§ Criterios organizativos
§ Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
§ Relación con otros procesos de mejora continua
§ Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
§ Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnóstico del problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
§ Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
§ Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
§ Análisis de causa primaria
§ Método de función de los principios físicos de la avería
§ Técnicas de Ingeniería del Valor
§ Análisis de dados
§ Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
§ Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas

Los Eventos Kaizen

¿Qué es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.

Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:
§ Aumento de la productividad
§ Reducción del espacio utilizado
§ Mejoras en la calidad de los productos
§ Reducción del inventario en proceso
§ Reducción del tiempo de fabricación
§ Reducción del uso del montacargas
§ Mejora el manejo y control de la producción
§ Reducción de costos de producción
§ Aumento de la rentabilidad
§ Mejora el servicio
§ Mejora la flexibilidad
§ Mejora el clima organizacional
§ Se desarrolla el concepto de responsabilidad
§ Aclara roles

Programa de implantación

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos

2. Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo
El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medición
Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras, etc.

Como se realiza un evento Kaizen

§ Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
§ Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo
§ Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos
§ Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
§ Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
§ Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

§ Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
§ Ayuda a ver más los desperdicios
§ Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura
§ Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones
§ Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una herramienta más
§ Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario
§ El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo

Fuentes Bibliográficas

- Hirano Hroyuki,Manual del Justo a Tiempo.
- Gutiérrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edición. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo León, México, 2000
- K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edición. Mac Graw Hill, México, Septiembre de 2001

www.lean-6sigma.com
www.gestiopolis.com
www.ceroaverias.com
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
Bonilla Bravo, Carlos Alexis. www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm
Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
www.gurusonline.tv/es/conteudos/imai.asp#topo
www.kaizen-institute.com

Adaptaciones de MAFACTURA ESBELTA por: Karla Pineda Mandujano.

Cómo destruir Eficazmente

2008-08-15T08:06:00.000-07:00

Cómo destruir eficazmente 4.703 automóviles nuevos

May 2, 2008 4:33 a.m.
Por Joel Millman Portland, Oregon

Luego de llenar con detonadores especiales a un Mazda 3 nuevo, Ron Hoodenpyle se cubrió los oídos y activó la carga. Las bolsas de aire del auto explotaron al unísono.

En unas horas, este sedán azul metálico sería drenado de todos sus líquidos, desvalijado, triturado y convertido en tiras. El auto hace parte de un grupo de 4.703 carros nuevos que correrán la misma suerte.

Los fabricantes usualmente tratan de encontrar la mejor forma de construir autos. Pero ahora, Mazda busca la forma más eficiente de destruirlos.

Todo comenzó hace dos años, cuando un barco que transportaba los Mazda cero kilómetros casi se hunde en el Pacífico. El cargador, el Cougar Ace, pasó semanas balanceándose en el mar, inclinado en un ángulo de 60 grados, antes de que lo enderezaran.

El percance planteó un dilema: ¿qué hacer con los autos? Habían permanecido fuertemente asegurados durante la odisea, pero nadie sabía con seguridad si los autos se habrían dañado tras pender en ese ángulo durante tanto tiempo. ¿Podrían haberse filtrado algunos líquidos corrosivos a cámaras a las que no pertenecen?

La automotriz japonesa, controlada por Ford Motor Corp., seguramente habría encontrado fácilmente compradores para los vehículos. De hecho, cientos de personas llamaron para comprar los Mazdas a un precio rebajado. Las escuelas los querían para cursos de reparación de automóviles y Hollywood quería usarlos para escenas peligrosas. Mazda rechazó a todo el mundo, preocupada de que algún día fuera blanco de demandas si, por ejemplo, una bolsa de aire no se abría adecuadamente a causa de la sobreexposición al aire salado del mar.

Además, le preocupaba que los autos se utilizaran para defraudar a compradores en el extranjero. Eso sucedió hace tres años con miles de los denominados "autos Katrina", vehículos rescatados de las inundaciones de Nueva Orleans que recibieron una capa de pintura y se vendieron en América Latina a compradores desprevenidos, a pesar de tener el sistema electrónico destrozado y arena en el motor.

Mazda no encontró una manera sencilla de evitar estas posibilidades de modo que decidió destruir los vehículos nuevos, cuyo valor se acerca a los US$100 millones. "No podíamos arriesgarnos a dañar el nombre de la marca Mazda por el que nos hemos esforzado tantos años", explica Jeremy Barnes, director de asuntos corporativos de la compañía para Norteamérica. Pero resultó que destrozar autos no es tan fácil. "Básicamente, tuvimos que crear una línea de desmontaje", dice Bob Turbett, el ejecutivo de Mazda que supervisa el proceso de destrucción.

El diseño de un plan que complaciera a todos llevó más de un año. La ciudad de Portland quería que le aseguraran que el anticongelante, el líquido de frenos y otros fluidos peligrosos de casi 5.000 automóviles se procesaran adecuadamente. Las aseguradoras que cubren a Mazda querían tener certeza de que la compañía no iba a revender ningún auto, ni partes para beneficiarse. De modo que cada reproductor de CD debía hacerse añicos, las baterías debían quedar inoperables y cada llanta debía dañarse sin posibilidad de reparación.

Descarga de bolsas de aire

Los pequeños detalles pueden hacer una gran diferencia. Por ejemplo, la mayoría de los autos tienen seis bolsas de aire y descargarlas individualmente (forzarlas a que se inflen para que no puedan revenderse) lleva unos cinco minutos cada una, o un total de media hora por automóvil. De modo que los ingenieros de Mazda en la sede de Hiroshima, idearon un dispositivo que puede activar las seis al mismo tiempo. Esto multiplicado por 4.703 automóviles les ahorró varios meses de trabajo.

Mazda no quiso revelar el precio de la destrucción, la cual fue pagada por el seguro. La compañía dice que todos sus reclamos de seguro han sido aprobados.

El proceso funciona con sorprendente eficiencia. Los estibadores llevan los autos a un terreno cercano donde se destruyen las bolsas de aire.

Luego, los autos son llevados en camiones al centro de la ciudad donde serán triturados y compactados. El resultado es un bloque delgado colorido. Mazda insiste en que guardias armados patrullen el lugar para impedir los robos. Un guardia vigila mientras se retiran los convertidores catalíticos, ricos en metales preciosos como platino. Partes como ésta tienen un valor en la calle de cientos de dólares la pieza.

Los bloques son llevados enseguida a un lote de reciclaje donde son puestos en un molino de metal. Tras el proceso de trituración, los Mazda quedan convertidos en fragmentos metálicos que luego serán llevados a Asia para ser reutilizados.

Jamie Wilson, gerente del centro de trituración vaticina que todas esa chatarra "probablemente terminará regresando a Estados Unidos en forma de automóvil".

¿Cómo realizar una Oferta de Valor al Mercado?

2008-08-15T08:03:00.000-07:00

¿Cómo realizar una Oferta de Valor al mercado?

Introducción Oferta de Valor es la combinación del producto que se ofrece al mercado, los servicios que proporciono alrededor de ese producto y el precio al cual se está ofertando.
La mayor parte de las empresas fabricantes, distribuidoras y comercializadoras, buscan contar con una mayor competitividad basada en lograr ser una mejor experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida de lo posible, reducir precios para ganar mercado a la competencia, aunque esto último no sea posible en un gran número de casos.

Esta experiencia que se pretende sea agradable para el cliente, además de que le ayude a apreciar el producto y su margen, consiste en varias actividades: que éste lo distribuya, lo mercadee hacia al consumidor final o lo utilice para fabricar un producto terminado. Todas estas actividades que son realizadas, normalmente las enmarcamos dentro de lo que llamamos Cadena de Valor

Es importante cuestionarse a menudo si estas actividades son efectivas (apreciadas por el cliente) y eficientes (se llevan a cabo a un costo razonable), sin embargo, también hay que tomar en cuenta que muchas de las veces es posible sacrificar un poco de eficiencia con el fin de buscar la efectividad con el cliente y obtener un premio en el precio.

Necesidades del cliente

Lo primero que debe tenerse claro es qué es lo que requieren los clientes, cuál es la naturaleza de su negocio, cómo podemos ayudarlos a que sus clientes prefieran hacer transacciones con ellos y, por supuesto, comprar sus productos.

La mayor parte de las veces dejamos que sean los clientes quienes expresen sus necesidades:

• Mayor frecuencia de atención
• Menor tiempo de entrega
• Mejores apoyos de mercadotecnia, etc.

Pero, de esta forma ¿realmente estamos interpretando lo que nuestros clientes requieren?. Lo que un cliente busca (cuando hablo de cliente me refiero a otro negocio no al consumidor final) es que su negocio sea más rentable y las necesidades que está expresando son un medio para lograrlo. El problema radica en que si un cliente expresa esa necesidad, es debido a que un competidor lo está ofreciendo u otro proveedor con el cual no estamos compitiendo está llevando a cabo esta oferta. Muy probablemente los competidores se han dado cuenta y deben estar trabajando en algo para igualar su oferta y, si nuestra empresa apenas está notando que existe esa necesidad, es probable que ya estemos tarde en la carrera.

Para conseguir realizar una Oferta de Valor que realmente represente una ventaja competitiva para los clientes, debe entenderse a qué problemáticas se enfrentan con respecto a la forma en la cual hacen negocios con nosotros, y como lo mencioné desde el principio, hablamos de ventajas que no sean a través de bajar precios:

Básicos (Deben ser): Son aquellos aspectos de la relación con los clientes, que si no se cuenta con un alto estándar, muy probablemente seremos desplazados, ya que tienen que ver con cuestiones de disciplina que debemos lograr. Sin embargo, el lograrlos no representa ninguna ventaja competitiva, sino que más bien al no lograrlos causamos problemas a los clientes y ellos tienen que sufrir ineficiencias por nuestros incumplimientos (a menos que la competencia se encuentre en un nivel muy inferior al que nosotros desempeñamos), los siguientes son algunos ejemplos:

· Confiabilidad en frecuencia de visita.
· Confiabilidad en cumplimiento a promesa de entrega (% de Fill Rate).
· Confiabilidad en encontrar ayuda disponible (call center, ejecutivos, etc.).
· Calidad del Producto.

De mejora: Son aspectos de nuestra Oferta de Valor hacia los clientes que buscan ser apreciados por éste, porque ayudan a resolver una problemática con la cual se está enfrentando. Es importante notar que una oferta muy agresiva (por ejemplo, un tiempo de entrega de horas vs. días actualmente) y que el cliente no sea capaz de aprovechar, no va a representar ninguna ventaja de mercado y sí un alto costo que habremos de absorber. A continuación se mencionan algunos ejemplos de problemas de nuestros clientes y posibles acciones a ejecutar desde nuestra posición de proveedores.
Ahora, no solamente debemos buscar cómo resolver problemáticas causadas por nuestra posición como proveedores, sino también cómo ayudar a nuestros clientes a resolver problemáticas a las que se enfrenta en su negocio (y no quiere decir que esto no pueda ser con un cargo extra), un ejemplo:

• Es común que a un cliente le sea negado un servicio determinado (un plazo de entrega muy corto o un tamaño de lote muy pequeño) justificando esta negativa a que el costo sería muy alto y no nos hemos cuestionado si pudiésemos hacer un cargo extra por este servicio, con esta visión sólo estamos observando nuestros problemas y no los del cliente, cuando existe la posibilidad de que el cliente esté dispuesto a pagarlo.

Cambios a realizar

En la sección anterior se describen acciones que tienen relación con la efectividad de la relación con los clientes, es decir, qué acciones debemos realizar para ser más apreciados por nuestros clientes, sin embargo, no es suficiente realizar acciones que cumplan con estas características, sino también debemos realizar cambios al interior de nuestras organizaciones con el fin de lograr ejecutar esto de una forma eficiente, es decir, a costos competitivos.

Para lograr costos competitivos primero debemos tener claro a qué clientes vamos a ofrecer qué tipos de servicio, y una vez definida esta parte debemos definir qué cambios tenemos que lograr dentro de nuestra Cadena de Valor. Aquí algunos ejemplos:

· Fuerza de Ventas: qué actividades se deben realizar con cada cliente y cuál es el estándar de visitas por día que debemos efectuar.

· Apoyos de Material Punto de Venta: cuál es el presupuesto por cliente con el que contamos y cómo podemos hacer estos apoyos más efectivos.
· Transporte: cuál es la productividad que debemos lograr del transporte en términos de ocupación.
· Inventarios: cuáles son los niveles de inventarios que se deben alcanzar.

Conclusiones

Podemos concluir que para lograr tener empresas más competitivas debemos lograr primero la efectividad con el cliente (generar una Oferta de Valor competitiva e innovadora) y enseguida la eficiencia de los procesos internos para llegar a realizar la oferta antes mencionada de una forma rentable. Hacer lo contrario, buscar eficiencia sin tener clara la efectividad de ésta nos llevará a tener empresas de bajos costos unitarios, pero con productos que no se desplazan al mercado.

Adaptado de: Creando valor al cliente, Oscar Nafarrete

Sistema de Producción Justo a Tiempo - JIT

2008-08-15T07:39:00.000-07:00

Sistema de Producción Justo a Tiempo - JIT

1. Introducción

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

2. Ventaja competitiva

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.

Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).

Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.

Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.

Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de producción.

3. La filosofía Just-in-Time (JIT)

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero pérdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”: Cero accidentes.

4. Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.

Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

5. Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.

Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.

No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

6. Análisis completo de los costes improductivos

Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:

La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad. De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.

Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de producción.
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.

La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:

Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningún stock de seguridad.
Ningún plazo de ejecución excesivo.
Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.

Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.

7. El funcionamiento de las fábricas

Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.

En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.

Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción llegue a ser muy compleja.

Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del producto y esperar la pieza.En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a su vez faltos de piezas.Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de herramienta.

La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera. No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.

Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.

Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemáticamente más piezas de las necesarias.

Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.

Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.

Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.

Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:

La duración de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.

Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averías eventuales.

Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y de costes. Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada, en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos.

Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
la duración de los cambios de herramientas,
las averías,
los problemas de calidad,
las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados y los plazos excesivos.Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.

Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.

8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazosIncremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.

Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad.
Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulación de la información.
Reducción del número de piezas que faltan.
Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:

A la extensión de los locales.
A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
Al sistema informático de gestión de almacenes.

9. Conclusiones
Sólo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Producción Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.

El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente.

Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia “empresa fantasma”; aunque también puede alegrarse de ello al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.El Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros” anteriormente citados (Punto 3):

El cero avería se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores. La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su continuidad, suscita la formación “río arriba y río abajo” de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rápidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la “empresa fantasma”. De ahí, por ejemplo, la idea de la reparación anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avería es posible; se lleva a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento de la interrupción del servicio en vez de tener que sufrirla.

El cero demora. Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averías, son generadoras de “trabajos en curso” de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la “empresa fantasma”. El análisis crítico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.

Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que prevea como, eslabón final del proceso de fabricación, un control riguroso de la calidad, cuya misión consistirá en comprobar la existencia de la no calidad. En la organización que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor está adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el número de defectos y la cuantía de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricación.

Cero existencias. Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún más recurriendo a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias “río arriba” (merced a acuerdos de “seguro de calidad” y “entrega” negociados con los proveedores) y las existencias “río abajo” (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricación de los productos en series limitadas.

Cero papel. Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.

Cero accidentes. La disminución de accidentes reduce también notablemente la necesidad de los “trabajos en curso” o los stocks de amortiguación. Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la caída de la productividad, como en la pérdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reducción notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo” . Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona “productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo”.

La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

Bibliografía:
Administración con el Método Japonés – Agustín Cárdenas – CECSA –1993

El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993

Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Legis – 1991
Alianzas empresariales para la Mejora Continua – Charles Poirier y William Houser – Panorama – 1994Kaizen –
Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Administración, Productividad y Cambio – Robert Bell y John Burnham – CECSA – 1995

ERP y La Parte - E - de la Empresa

2008-08-15T07:28:00.000-07:00

ERP Y LA PARTE -E- DE LA EMPRESA

Aportado por: Ing. Víctor Manuel Herrera Álvarez

CONTENIDO

1. Introducción

Las empresas para mantenerse requieren, por un lado, de continuas optimizaciones de sus costos, ya se de producción, comercialización o administración y, por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.

Control:

arias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

Integración:

Es importante integrar la información en la áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y manufactura.

La selección de un sistema ERP es un proceso complejo, que se ve influido por la cultura informática que tenga la organización y que pueda verse afectada por la resistencia al cambio o a la idea errónea de que este tipo de proyectos consumen grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo.

2. Desarrollo
Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y se aproveche al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación para mejorar los procesos actuales de trabajo. Si el cliente desea organizarse mejor estos sistemas son un aliado excelente ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma considerable.

Un poco de historia

Si echamos un vistazo al pasado, encontraremos que realmente lo que hoy conocemos como ERP se gestó durante la Segunda Guerra Mundial, lo que ha sido un largo proceso de cambios y adaptaciones; así es, tal y como muchos productos de computo que se comercializan actualmente en forma masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems).

A principios de la década de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo, principalmente en E.U. Durante los 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real, "dice Andrés Piedragil".

En los 80 evolucionaron completamente lo que dio lugar a los MRP II, aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura.

En la década de los 90, se veía una panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura.

Dado el contexto de negocios que se empezó a vivir, regido por un marco de competencia global que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles.
Debido a los requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.

Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en una sistema empresarial integrado: los ERP habían nacido.

3. ¿Qué es un ERP?

Un ERP, de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning o Planeador de Recursos Empresariales , se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa. En entrevista con los principales oferentes de soluciones ERP en México, dice Aldaco (2000), que todos acordaron en definirlo como un sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de soluciones de gestión empresarial. Se caracterizan básicamente por su capacidad de modelar y automatizar la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la orden de venta, hasta la distribución del producto; la gama de funciones que cubren los ERP son: contabilidad, finanzas, administración de ordenes de venta, logística, producción y recursos humanos.

Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se han especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para optimizar procesos está basada en modelos de operación específicos.

¿Por qué utilizar un ERP?

Debido al proceso que se está viviendo de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las operaciones y procesos causada por la competencia.

En este sentido, las empresas que deseen sobrevivir requerirán de sistemas de información empresarial que les permitan aumentar su competitividad.

De acuerdo con McDaniel (1998), en la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El sistema de información debe ser flexible, interactivo, que permita a los gerentes y directivos obtener y manipular información.

Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la visión del negocio y el hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante.

Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

CompetitividadLas empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya se de producción, comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.

ControlVarias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

IntegraciónEs importante integrar la información en la áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y manufactura.

En este sentido una de las principales integraciones son entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos. El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la información y eficientar la integración de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.

Es indispensable considerar lo beneficios que traerá la implantación de un sistema ERP:

Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas
Información disponible e inmediata para la toma de decisiones
Incremento en la productividad
Mejora en los tiempos de respuesta
Rápida adaptación a los cambios
Escalabilidad del sistema
Integridad de los datos
Seguridad definida por el usuario
Reducción en los costos

Se debe poner especial énfasis en los procesos de selección de las empresas capaces de proporcionar los servicios de soluciones integradas.

Comenta Cerezo (2000) en relación al especial cuidado que se debe tener con respecto a la selección de las soluciones: Los directivos deben seleccionar soluciones que les permitan integrar las aplicaciones tradicionales con otras aplicaciones claves para la empresa y totalmente capaces de operar en un entorno de negocios electrónicos.

La selección de este tipo de soluciones debe tener en cuenta que la tecnología está cambiando, el proceso de implantación debe ser corto y no requerir gran inversión de recursos. Además de establecer lo que ella considera serían los pasos para que se haga una correcta selección de una sistema de este tipo para la organización:

Tener muy claro qué es lo que se quiere hacer, el objetivo que se persigue.
Involucrar a todas las áreas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y requerimientos reales de los usuarios.
Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden de prioridades
Buscar a los proveedores y la mejor manera de buscarlos es indagando en el mercado los productos y los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades
Una vez realizada la selección, el mayor reto que enfrentan las empresas para implantar sistemas de información empresariales modernos es poner en funcionamiento éstos de forma exitosa, dentro del tiempo y del presupuesto, dice "Steven E. Reyes".

La implantación de un sistema de información no sólo es el hecho de instalar el software y listo, como por arte de magia se tendrán resultados instantáneos como una formula mágica que incrementará la eficiencia de la empresa. Es de considerarse que el costo total de las soluciones ERP no solo incluye el software, mantenimiento y soporte técnico, sino también el costo de implantación.

Claudia Cerezo en su articulo "Mas allá de los procesos internos de su empresa: ERP’s en el Web" comenta sobre los diez factores para la exitosa implantación de un ERP:

La visión de un proyecto de negocio
Es de vital de importancia que el proyecto ERP sea designado a un equipo multidisciplinario para evitar la pérdida de visión del negocio.

Formación del un comité de proyecto
Es necesario crear un comité que represente cada área de la compañía, debido a que este tipo de tecnología tendrá repercusión en toda la organización. El comité deberá reunirse con periodicidad para revisar progresos, definir estrategias, asignar prioridades y resolver conflictos. El compromiso y participación de la alta dirección son indispensables.

Designación de un líder de proyecto
Este líder funcional debe conocer perfectamente la organización y al negocio como tal, debe contar con la capacidad de tomar decisiones y resolver conflictos, así mismo debe coordinar esfuerzos y tareas de diferentes áreas.

Involucrar a los usuarios
Existen empleados claves en el proceso de implantación, la capacitación de estos es muy importante debido a que si participación en el nuevo sistema de información será parte del día a día.

Capacitación que va mas allá de los conceptos tecnológicos
Existen nuevos modelos que están revolucionando la forma de hacer negocios, los cuales pueden ser aplicables para hacer de la tecnología un recurso más rentable. Las nuevas herramientas como Internet, ocupan actualmente un papel muy importante en el campo empresarial, por lo que es primordial que el personal se mantenga capacitado, no sólo en el sistema ERP, sino en conceptos de planeación, nueva terminología, procedimientos y técnicas operativas, entre otros.

Adaptación a los programas existentes
Cada empresa requiere satisfacer sus necesidades específicas; sin embargo, los programas y paquetes existentes están construidos bajo estándares o prácticas de calidad mundial. De esta forma se puede encontrar en el mercado la herramienta ideal, dirigida para cada tipo de industria, a la cual se le realizan unas pequeñas adaptaciones para que quede a la medida de cada empresa. Es recomendable no crear programas o adaptaciones que vayan en contra de la filosofía del paquete adquirido, debido a que puede ocasionar un gran costo en el momento de migrar a futuras versiones.

Elaboración de un programa detallado
Es recomendable elaborar un programa detallado con tiempos y responsables de forma recurrente, con el fin de observar los avances del proyecto, verificar las tareas efectuadas y las próximas a realizar, así como identificar problemas potenciales. En la elaboración del programa de trabajo deben participar los usuarios clave para precisar los tiempos que les llevará ciertas actividades tales como: carga de datos, depuración de información, tiempo disponible para capacitación, etcétera.

Recurrir a los expertos
El punto de vista de un externo es indispensable en este tipo de proyectos. Actualmente existen diferentes alternativas de consultoría que proporcionan la orientación necesaria para poner en marcha la solución. Es importante verificar la experiencia de estas fuentes en cuentas de su mismo tamaño y giro. Asimismo, es indispensable asegurarse de que tengan una cultura cercana a su empresa y que cuenten con una metodología similar.

Una nueva visión
El éxito en la implantación de tecnología ERP es responsabilidad de toda la empresa. Es indispensable fomentar el trabajo en equipo debido a que a partir de la liberación del ERP, los datos ingresados por un usuario serán utilizados por otro de un área completamente diferente. Lo importante es que todas las áreas de la empresa alcancen el objetivo al mismo tiempo.

El seguimiento
Es necesario tomar conciencia de que la implementación de una sistema ERP es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de mantenimiento ya que constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las posibilidades de operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas con su consultor para obtener el mayor provecho de la solución.

Desde hace unos 20 años se ha demostrado que la parte de comercio electrónico entre empresas funciona adecuadamente. Sin embargo, con la aparición de Internet se puede acceder a la totalidad de las empresas. (Trincado 2000)

Actualmente hay muchas empresas que, gracias al uso de herramientas tecnológicas con soporte en Internet, han obtenido ventajas sobre sus competidores y colocado en la punta de la carrera empresarial.

Menciona Manuel Trincado (2000), entre las aplicaciones mas conocidas destacan las soluciones CRM, las cuales permiten Administrar la relación directa con el cliente, de forma tal que se puede dar una atención personalizada, un servicio directo on line o a través de Call Centers, se puede hacer un seguimiento de la situación de sus pedidos, construir una comunidad de valor enfocada y personalizada.

También existen las soluciones SCM. En este caso es la parte que maneja el back-office, con la cual podemos administrar toda la cadena de suministro, incluso trabajar con los proveedores de los proveedores, manejar los inventarios, security stock, conocer y pronosticar la demanda y la variabilidad, así mismo como la distribución.

Pero lo que sí es verdad, es el hecho de que algunas empresas están considerando el utilizar el Internet como un canal más de ventas; otras sin embargo están considerando utilizar Internet simplemente como un apoyo para su canal de ventas actual, mas sin embargo existe otras que consideran la venta por Internet únicamente.

La transición de la empresa tradicional a un negocio electrónico o el utilizar el Internet como apoyo para sus operaciones, presenta ventajas que deben ser tomadas en cuenta por los altos directivos, como una manera de poder sobresalir y desarrollar ventajas competitivas sostenibles, (Rivera 2000) pero cabe mencionar que una solución efectiva es aquella que le permita realizar transacciones con sus socios de negocios, así como con sus clientes y mantener la relación con el mismo.
Para incursionar en el E-business o E-commerce, es necesario que las empresas tengan en cuenta que esto es un cambio mas que tecnológico es cultural, además de requerir cierta infraestructura.

Las opciones para completar la parte -E- en la compañía son dos: los ISP y los ASP.
Para comenzar la aventura dentro de la jungla electrónica es necesario establecer una estrategia de mercadotecnia, crear un catalogo de productos, definición de costos y precios de venta, el mercado objetivo y los medios de entrega.
Se puede comenzar por seleccionar a un proveedor de servicios de Internet, además puede emplearse un desarrollo propio o una solución ya hecha, que cuente básicamente con el catalogo de productos, carritos de compras, formas de pagos con transacciones seguras, procesamiento de pedidos y análisis de la información de los clientes. Es indispensable contar con dos elementos básicos: un proveedor de hosting confiable y un sistema confiable de distribución.
Posteriormente debemos enfocarnos en la ubicación de la tienda virtual, se puede acudir a una oferta especifica para el hosting de tiendas virtuales.

Es indispensable considerar la parte de seguridad dentro de la tienda y en las transacciones, existen dos estándares de seguridad diseñados para el comercio electrónico: SSL (Secure Socket Layer) y SET (Secure Electronic Trasaction). El primero de ellos se caracteriza por no permitir la descodificación del documento por terceros, para lo cual hace uso de llaves aleatorias, con un certificado y una firma digital, cuya función es asegurar que sólo el usuario interesado podrá descifrar el mensaje. SET, por su parte, constituye un estándar de pago seguro basado en técnicas de encripción avanzada, cuya finalidad es elaborar transacciones en Internet. Funciona con base en llaves públicas y privadas --las cuales, a su vez, están protegidas por SSL--, que en conjunto encriptan las transacciones para mantenerlas a salvo de miradas indiscretas.

En cuanto al equipo que se necesita para montar estas aplicaciones, en el mercado existe un vasta oferta. Sin embargo, todo el equipo, como servidores, ruteadores, switches, etcétera, se puede adquirir directamente con los fabricantes, o bien, por medio de un ISP o ASP.

En el caso de los ASP, éstos han tomado el papel de integradores en todo lo concerniente al comercio electrónico, ya que su propuesta abarca lineamientos de software empresarial, venta y renta de equipo, enlaces dedicados y hospedaje de sitios Web, entre otros. De cualquier modo, sea grande o sea chico el proyecto de comercio electrónico, siempre será necesario contar con la ayuda de los expertos y la oferta en ese sentido en el país es amplia; sólo dependerá de cada uno contratar los servicios adecuados.

Lo ejecutivos de las Tecnologías de la Información (TI) de la industria en general, muchos de los cuales han tenido oportunidad de ver durante años la implantación de un sistema ERP, están descubriendo las nuevas reglas del negocio, las velocidades trepidantes y la creciente demanda de sus clientes gracias a la nueva era de Internet.

Estos usuarios de ERP o sistemas de planeación han mejorado sus operaciones a través de la integración de sus sistemas de producción y administración con los de las demás tecnologías de la información y están extendiendo estas herramientas hacia sus cadenas de suministro o hacia sus clientes.

Los E-business o negocios electrónicos llegaron para darle celeridad y eficiencia a los negocios. Los clientes están listos para recibir un servicio bastante mejor que el que se ofrecía en el pasado.

Expertos en la materia aseguran que llevar a una empresa sea del giro que sea, al siguiente nivel del ERP, es decir, al E-business, requiere mas que implantación en los sistemas internos. Trabajar con socios en la cadena de suministros que están lidiando con la adopción de procesos en la empresa y que están fijando el flujo vía Internet, ahí es donde esta la clave del proceso.

Una cadena de suministro integrada es prerrequisito para responder a la demanda de productos hechos a la medida. De hecho esta medida se está convirtiendo en una norma para los fabricantes.

El contemplar a las empresas dentro del comercio electrónico permitirá hacer mas eficientes las operaciones de las mismas, y del mismo modo establecer nuevas formas de cooperación. La optimización en las operaciones reducirá los costos tanto de operación, administración y transporte. En este sentido, se logrará alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Se tienen mejores canales de acceso a los mercados actuales, y los clientes pueden acceder de manera simple y amigable a los productos y servicios de lo oferentes.

Finalmente y repitiendo, la orientación de las implantaciones de estos sistemas debe estar dirigida hacia la optimización de las operaciones de la empresa, enfocándose en sobre todo en la satisfacción de los clientes.

4. Referencias Bibliográficas

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Resumen
En el marco de competencia actual y con los retos que implican una economía global, es necesario que las empresas vean en los sistemas de información una herramienta que le permitirá adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones. Una de las soluciones mas viables para las empresas son las soluciones ERP las cuales les permitirán el grado de optimización deseado, pero es importante conocer que es una solución de este tipo, además, el porque es importante contar con un sistema ERP en la compañía.

La determinación de adquirir un sistema ERP debe ser sumamente estudiada, ya que no solo implica el hecho de adquirir el software, implica mas que nada un cambio en la cultura, en la forma de realizar las operaciones, implica la trasformación de los procesos, todo con el fin de lograr el avance y liderazgo de la compañía.
Es importante que la alta dirección preste toda su atención en el proceso, dado que el reto para la empresa es el hecho de implementar el sistema de manera exitosa dentro del tiempo y del presupuesto.

Después viene la parte mas complicada del caso, durante los siguiente 6 meses o inclusive un años, se tendrá el proceso de capacitación, después de ese tiempo se podrá saber a ciencia cierta los resultado de la implantación. Una vez implementado el ERP, se puede todavía extender el alcance implementado otras aplicaciones tales como CRM y SCM.
De tal manera que al tener la herramientas tecnológicas integradas al ERP, se puede llegar al E-business. Los ERP están estructurados integralmente para importar y exportar información de manera flexible.
Posteriormente ya con las herramientas trabajando a un mismo ritmo se puede decidir a cerca de la factibilidad sobre el ingreso al E-business.

Trabajo enviado por:
Ing. Víctor Manuel Herrera Álvarez
00545148@academ01.ver.itesm.mx25 años
Ingeniero en Electrónica e Instrumentación, Egresado del Instituto Tecnológico de Orizaba, México
Estudiante de Maestría Administración de Tecnologías de Información en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México

Excelencia en la Manufactura

2008-08-15T07:16:00.000-07:00

Excelencia en la Manufactura

Pocos sistemas han logrado resultados tan notables como el implementado por la automotriz Toyota. Esta empresa se fijo y tiene como objetivos primordiales lograr que sus productos sean de la calidad más alta posible, al menor coste posible y con el menor tiempo de entrega factible. Para hacer ello realidad implemento los Sistemas “Justo a Tiempo / Calidad Total”. Ambos van de la mano y resultaría imposible operar el JAT (justo a tiempo) sin las bases de la Calidad Total. La producción Justo a Tiempo implica generar la cantidad correcta del producto en el momento que se requiere, con lo cual se logra la reducción de inventarios.

Los aspectos claves de una operación Justo a Tiempo son:

Estandarización de componentes, reduciendo de tal forma tanto la variedad de los mismos y, la complejidad de gestión operativa.
Mantenimiento Productivo Total. La implementación de sistemas preventivos y predictivos no sólo evitan los tiempos de espera debido a roturas, sino los paros por averías, la congestión o cuellos de botellas, los mayores costes por roturas de máquinas y equipos, las fallas en la producción, la necesidad de contar con inventarios de seguridad y los costes en ellos implicados, el no cumplimiento en término de las fechas de entrega y, todos los demás costes implicados por la falta de un correcto y eficaz mantenimiento.
Control Total de Calidad. Constituye una de las piezas claves del JAT. Las causas de las fallas deben ser identificadas y corregidas, evitando actuar sólo sobre los síntomas. Deberá por lo tanto subrayarse la necesidad de eliminar las causas que motiven fallas o errores en materia de calidad. La concentración de recursos y esfuerzos en materia de prevención y evaluación darán como resultado una notable disminución en las fallas internas y externas, y como resultado de ello una reducción notable en los costes. Sin una calidad total será necesario seguir contando con inventarios de seguridad, por lo tanto si queremos eliminar éstos, deberemos lograr sí o sí el máximo nivel de calidad, algo que actualmente se concibe como el logro de un nivel de Seis Sigma (o lo que es igual, 3,4 Defectos por Millón de Oportunidades –DPMO).
Reducción de salidas. Reduciendo el tamaño de los lotes se ha de lograr en primer lugar evitar la generación de gran cantidad de productos o partes con fallas, y por otra parte permite tanto producir de manera más flexible, logrando mayor variedad de artículos, eliminando la necesidad de inventarios. Hacer posible tamaños pequeños de lote implica la implementación la rápida adaptación de máquinas y personas de un producto a otro.
Disposición de la planta. Las plantas deben organizarse de manera tal de lograr un flujo de materiales y componentes continuo, con lo cual se aligera el proceso productivo, se evitan los inventarios de productos en procesos y, se permite una clara visualización de que tan bien está funcionando el proceso. Además una mejor disposición de la planta permite importantes ahorros en materia de espacio físico, el cual puede destinarse a otras actividades.
Máquinas más pequeñas. Ello permitirá una mayor flexibilidad a los efectos de su reubicación, haciendo de tal modo más factible la mejor disposición de la planta en función a los requerimientos. Los costos de mantenimiento son más reducidos, se pueden utilizar en la medida de las necesidades, y de descomponerse una de ellas se contará con otra u otras que eviten los cuellos de botella y atrasos en las líneas de producción.
Fuerza de trabajo polivalente. El personal debe estar capacitado para operar diferentes tipos de máquinas y equipos, como así también saber efectuar tareas de mantenimiento y reparaciones menores.
Programación sobre demanda y reducción del tamaño del lote. Mantener bajo control la producción y el nivel de inventarios se realiza mediante la aplicación del kanban (existen dos tarjetas en la mayoría de los sistemas: una de transporte y otra de producción; aunque pueden utilizarse otros sistemas). En la medida en que las tarjetas son colocadas en el lugar especificado al efecto, ello se considera como una orden para producir un determinado componente o producto, de determinadas características y en determinada cantidad.
Solución de problemas obligado debido a su visibilidad. La reducción de inventarios a todo lo largo del proceso hace claramente visibles los problemas que permanecían ocultos por el exceso de inventario. Reducir sistemáticamente los niveles de inventario permiten visualizar los defectos y fallas del sistema.
Suministros JAT. La adquisición de materiales y la entrega de manufacturas bajo el principio de Justo a Tiempo es fundamental a la hora de reducir inventarios. En el caso de los proveedores contar con la cantidad y calidad de productos en el momento oportuno reduce de manera significativa costes tales como los inventarios, los costes asociados a estos últimos como alquileres, intereses, mano de obra y seguros entre otros, y además evita los costes vinculados con los controles e inspecciones de los insumos o productos recibidos.

El objetivo fundamental del JAT es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros, ya que sólo de tal forma será posible producir en el momento oportuno, en la cantidad deseada y con el máximo de calidad al menor coste posible. Hacer factible ello implica mejorar de manera continua los procesos y actividades de la organización, buscando la detección, prevención y eliminación de: las sobreproducciones, los tiempos de espera, el transporte y movimientos excesivos e innecesarios, las fallas en los diseños y funcionamientos de los procesos, los excesos de inventarios y, los productos defectuosos.

La mejor forma de expresar el espíritu de esta mejora continua es la frase “¡Los japoneses buscan el último grano de arroz mucho después de que otros ya han abierto otro paquete”.

Adaptado de: operaciones y Logística, Lefcovich Mauricio

Implantación del Cuadro de Mando Integral en una Empresa del sector Servicios.

2008-08-15T07:07:00.000-07:00

Implantación del Cuadro de Mando Integral en una Empresa del sector Servicios.

Situación de partida

La situación de la compañía era insostenible ya que, a pesar de que la empresa había sido muy rentable los años anteriores, las perspectivas no eran nada tranquilizadoras, más bien al contrario la empresa tenía cinco unidades de negocio, una de las cuales era la unidad estrella, ya que suponía más del 65% del total de facturación de la empresa. La rentabilidad de esta línea también era positiva. El problema era que esta facturación se dividía únicamente entre tres clientes, con el consiguiente riesgo para toda la empresa.

De las otras cuatro unidades, una ofrecía los mismos productos-servicios que la unidad estrella pero a otro segmento de clientes, habiéndose invertido grandes sumas de dinero en ella, aunque todavía no habían conseguido los resultados de negocio esperados. Y lo peor es que tampoco se esperaban. Las tres restantes eran de reciente creación, y producto de proyectos de innovación interna, aunque tampoco alcanzaban la situación de rentabilidad, necesitando todas ellas nuevas inversiones.

Excepto en la unidad de negocio estrella, la empresa ofrecía su amplísima gama de productos-servicios a todo tipo de empresas y sectores, estando absolutamente desfocalizada, sin ninguna segmentación ni en productos-servicios ni en clientes/mercados. Ninguno de los vendedores de estas unidades conseguían alcanzar sus objetivos, con la consecuente rotación y desmotivación del equipo de ventas. Es decir, que las otras cuatro unidades de negocio significaban un lastre para la unidad estrella.

Por otra parte, el resto de los empleados de la organización también se encontraban completamente desmotivados, afectando por último la desmotivación al equipo directivo, que no sabía como reaccionar. Únicamente pensaba que la empresa necesitaba una inyección de capital por parte de los propietarios para acometer nuevas y costosísimas inversiones como única solución.

Ante esta situación, el Consejo de Administración decide confiar en el equipo de Alta Dirección de Improven Consultores, para que les ayude a salir de esta situación, y conseguir volver a poner a la empresa en una situación de rentabilidad.

Solución Propuesta

Debido a la necesidad por parte de la empresa de mejorar esta situación y conseguir un impacto positivo en su cuenta de resultados en el plazo más reducido posible, el equipo de Improven Consultores planteó un proyecto global que incluía una revisión de la Estrategia de la compañía y la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Debido a la magnitud del proyecto, y a que habían dos partes claramente diferenciadas, el proyecto se realizó en dos fases:

FASE I: Revisión de la Estrategia Corporativa y desarrollo del Plan Estratégico.
FASE II: Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos de la Fase I, es decir, del proyecto de revisión de la Estrategia Corporativa y desarrollo del Plan Estratégico de la empresa, fueron los siguientes:
1.- Planificar el desarrollo de la organización en un horizonte de 3 a 5 años.

2.- Describir el mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios elegidos para vender en él los productos o servicios.

3.- Obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia.

4.- Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales.

5.- Alinear a toda la organización con la estrategia, desde la estructura hasta las personas

Una vez finalizada la Fase I, se pasaría a la Fase II, que consistió en el Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de Mando Integral. Objetivos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo

2.- Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisionesde manera ágil

3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia

4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

5.- Que los directivos tuvieran la información necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones.

Todo ello se elaboró con un detallado plan de ejecución y gestión del cambio liderado por el equipo de Improven Consultores, que permitió la integración del proyecto en el equipo humano de la empresa.

Metodología

Para analizar y aprobar las acciones, planes y comunicación de la gestión estratégica para el cumplimiento del Proyecto, se constituyó un Comité de Estrategia. El Comité de Estrategia estuvo conformado por los directivos de la empresa, además de empleados clave que podían aportar información operacional y una visión estratégica.

Metodológicamente, el proyecto siguió las siguientes fases:

1.- Estudio de satisfacción de los clientes actuales
2.- Definición de la Matriz DAFO
3.- Definición de la estrategia competitiva
4.- Definición de la misión, visión y valores de la empresa
5.- Definición del mapa estratégico
6.- Definición de los Factores Clave de Éxito
7.- Definición del CAME
8.- Definición de los objetivos estratégicos
9.- Definición del plan estratégico
10.- Definición de los planes tácticos
11.- Definición de metas y su relación con objetivos estratégicos
12.- Definición del método de cálculo y definición de Indicadores para el Cuadro de Mando Integral, en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

13.- Definición y validación definitiva del Cuadro de Mando Integral
14.- Comunicación Interna

El alcance de estas fases fue tanto a nivel corporativo como para cada una de las unidades de negocio de la empresa. Por otra parte, es importante destacar que cada una de las fases del proyecto no se dieron por cerradas una vez finalizaron, sino que el proyecto se fue retroalimentado a medida que se iba avanzando en cada una de sus fases, por lo que hasta que no se dio por terminada la última fase, no se dieron por cerradas definitivamente las anteriores.

Resultados

Tras la revisión de la estrategia, la empresa decidió desinvertir en dos de las líneas de negocio, y reinvertir en otras dos, focalizándose en la unidad de negocio estrella en los productos-servicios más rentables y en los que aportaban más valor a los clientes.

En la segunda unidad de negocio, apostó estratégicamente por un nicho de mercado hasta entonces desconocido para la empresa, focalizando y minimizando las inversiones. En la otra unidad de negocio, apostó por dos productos-servicios que hasta esos momentos sólo representaban una pequeña parte de su facturación en esa unidad, pero además especializándose en un sector determinado, abandonando la marca paraguas de la empresa y creando otra, esperando ser rentable en dos años.

Finalmente, en la cuarta unidad de negocio, optó claramente por la internacionalización, con un plan de marketing internacional elaborado al efecto, con el objetivo de ser la tercera empresa a nivel mundial.

Los resultados obtenidos se resumen en los siguientes:

Rentabilidad sobre ventas del 7% para ese año, con unas previsiones en torno al 10-12% para los siguientes.
Rentabilidad positiva para cada una de las unidades de negocio.
Incremento de las ventas en un 17%
Incremento del nivel de satisfacción de los clientes en un 34%
Consecución de ventajas competitivas sobre sus competidores en todas las líneas de negocio.
Mejora significativa de la eficiencia operativa.
Disminución de los costes en un 7%
Conseguir con el Cuadro de Mando Integral relacionar los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisiones de manera ágil.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Si quiere más información sobre cómo esta solución puede ser implementada en su organización, póngase en contacto con nuestro socio Eduardo Navarro en el: correo electrónico: enavarro@improven.com

Descripción de Logística y Supply Chain Management

2008-08-15T06:47:00.000-07:00

Descripción de Logística y Supply Chain Management

La administración logística (logistics management) es la administración del flujo de producto, y la información asociada al flujo de producto, desde el punto de origen al punto de consumo.

Logística es la administración de seis componentes de costo: Mantenimiento de Inventarios, Transporte, Almacenamiento, Costos asociados con las decisiones de Tamaño de Lote, Sistemas Informáticos y Servicio al Cliente. Estos seis componentes de costo de logística conectados entre sí, indican que un mismo objetivo se puede conseguir de múltiples maneras. Por ejemplo, si se realiza una entrega mensual, se necesitará tener suficiente inventario para abastecerse durante un mes; si en lugar de una entrega mensual se hacen dos entregas por mes, entonces el costo de transporte se duplicará y el costo de mantenimiento de inventario se dividirá por dos (esto es cierto, asumiendo que el resto de las variables permanecen constantes y no hay implicancias de escala). La mejor alternativa será aquella cuyo costo total sea el más bajo (esto es cierto, simplificando la decisión para el ejemplo).

Servicio al Cliente está conectado con las cuatro “P” de marketing (la mezcla comercial): Producto, Precio, Promoción y Plaza. La “P” de plaza se refiere a dónde se comercializará nuestro producto (a través de qué canales y puntos de ventas). Esta es una decisión comercial, pero una vez elegida la plaza, el área logística es responsable por lograr el nivel de servicio (disponibilidad de producto) acordado. Es más, la selección de la plaza debe incluir consideraciones logísticas.

Algunos creen que la logística es meramente “cumplir” con lo que “marketing y ventas” promete. Ésta es una visión sesgada que indica que no se comprende aún el rol estratégico de la logística.
Encuestas de servicio al cliente realizadas en múltiples industrias indican que componentes de servicio al cliente, incluyendo nivel de servicio (disponibilidad de producto), consistencia en los tiempos de entrega, órdenes perfectas (a tiempo y completas), tiempos de entrega cortos, e información asociada a las órdenes (order acknowledgements, ASN -advanced shipping notice-), figuran entre las características principales por las que un cliente elige a un proveedor.

El servicio al cliente suele aparecer como un criterio de mayor importancia para el cliente que el precio y la promoción (incluyendo ventas). Esto indica que en entornos cada vez más competitivos, por ejemplo cuando los productos se transforman en commodities, la logística tiene una alta posibilidad de generar la diferenciación necesaria para generar una ventaja competitiva (cómo lograrlo es motivo de otro artículo).

Entonces, Logística es la administración de los seis componentes de costo en forma integrada. Esto es importante, porque el intentar minimizar los costos de una de las actividades en forma aislada, generará un costo total mayor que si estas actividades estuvieran integradas. Más aun, las decisiones y acciones de un cliente pueden afectar el rendimiento de la logística de un proveedor y viceversa. Por lo tanto, la administración integrada de las actividades logísticas debe incluir, en cuanto sea posible, a los clientes y a los proveedores; y a los clientes de los clientes y a los proveedores de los proveedores. Por esto, Logística es la administración del flujo de producto desde el punto de origen (el proveedor inicial) hasta el punto de consumo (cliente final y consumidor).

En contraste, Supply Chain Management es la administración de la cadena de abastecimiento. Las actividades que se realizan en una cadena de abastecimiento son muchas más que mover producto. Referenciando la entrevista realizada al Profesor Lambert (ver “La cadena de abastecimiento es un trabajo de todos”, página 44), una cadena de abastecimiento es la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados (comunidad, gobierno, ONGs).

Si una cadena de abastecimientos es una red de empresas, la administración de la cadena de abastecimiento debería requerir, por lo menos, la participación de los roles funcionales que son necesarios para la administración de una sola empresa. ¿Qué áreas funcionales tiene la empresa donde Ud. trabaja? Seguramente que la respuesta incluye: Ventas, Marketing, Operaciones, Logística, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, e Investigación y Desarrollo.

Si una empresa es pequeña, probablemente no tenga una persona dedicada exclusivamente a cada área funcional, pero están los roles y lo que sucede es que una misma persona cumple más de un rol. Si para la administración de una sola empresa hace falta todos estos roles funcionales, ¿qué roles funcionales le parece que hacen falta para la administración de una red de empresas?
La respuesta que más frecuentemente obtenemos cuando hacemos esta pregunta a cualquier tipo audiencia (profesionales y estudiantes de cualquier nivel, especialistas en logística o de otras áreas funcionales) y en cualquier parte del mundo, es siempre la misma: para la administración de una red de empresas es necesario la participación de por lo menos todas las áreas funcionales que participan en la administración de una sola empresa.

Para lograr la administración de las relaciones entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento es necesario incluir a todas las áreas funcionales. No incluir a todas las áreas funcionales pone en riesgo que los esfuerzos de toda la organización no estén enfocados en la misma dirección.

Entonces, Supply Chain Management es la administración de las múltiples relaciones de negocio que una empresa mantiene con sus clientes y con sus proveedores y, eventualmente, con los clientes de los clientes y/o los proveedores de los proveedores. Y para la administración exitosa de las relaciones de negocio, todas las áreas funcionales de cada una de las empresas involucradas en la relación tienen que estar incluidas.

Posibles explicaciones de la confusión con la terminología

Encuentro cuatro posibles explicaciones de por qué existe tanta confusión entre Logística y Supply Chain Management. Las cuatro posibles explicaciones son:

1) Logística es el nombre de un área funcional y también el nombre de un concepto;
2) Desde sus orígenes, Logística es un área funcional que busca ampliar sus fronteras en busca de integración;
3) Logística es la más joven de las áreas funcionales, ya cambió de nombre antes y todavía está madurando como especialidad; y
4) Muchas empresas intentan diferenciar su oferta renovando el nombre.

La primera posible explicación es que logística se refiere a la administración del flujo de producto, a través de todas las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento. A su vez, logística es un área funcional dentro de las organizaciones. Esto puede generar confusión; y lo mismo pasa con otras áreas.
El hecho que el mismo nombre se use para logística, el concepto, y logística, el área funcional, pudo haber motivado que algunos quisieran llamar Logística a la logística dentro de la empresa y Supply Chain Management a la logística entre las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento.

La administración de la logística, implementado adecuadamente, es la administración del flujo de producto a través de todas las empresas, desde el productor original hasta el cliente final.
La segunda posible explicación es que los profesionales del rubro buscan expandir las fronteras organizacionales en busca de la integración necesaria, para hacer que el flujo de producto a través de la cadena de abastecimiento sea eficiente. Muchos profesionales sonríen cuando explico la frase: “el flujo de producto no va a ser eficiente hasta que nos pongamos de acuerdo en las condiciones comerciales”. Esto es cierto mirando hacia los clientes y mirando hacia los proveedores.
El flujo de producto está marcadamente influenciado por promociones (al cliente final y al canal), un push de ventas que sucede cada vez que se aproxima un final de período de evaluación de rendimiento, o una negociación por precio que resulta de suma cero (lo que gana una parte es lo que pierde la otra), para nombrar algunas.

¿Por qué un fabricante de comida para gatos tiene un pico exagerado de demanda a fin de mes? Este pico de demanda no tiene nada que ver con cómo comen los gatos; los gatos no se reúnen a comer con sus gatos amigos los fines de semana, no festejan el Día del amigo, Año nuevo o ninguna otra fecha. La variabilidad de la demanda de comida para gatos está fuertemente influenciada por prácticas de administración: promociones al cliente final (el dueño del gato), los incentivos que reciben los vendedores por cumplir con sus objetivos comerciales, y los objetivos de tener poco inventario a fin de mes.

Como la variabilidad es el peor enemigo de la planificación, los profesionales de logística tratan de entender por qué el flujo de producto se comporta en forma tan particular interactuando con otras áreas funcionales. En consecuencia, tiende a ser una función que promueve la integración.
La tercera posible explicación es la pubertad de logística como especialidad de administración. El nombre logística se adoptó a mediados de los '80. Logística antes se llamaba Distribución Física. Distribución física surgió del área de marketing; por esto, en muchas escuelas de negocio, las áreas de Marketing y Logística están en el mismo departamento. El cambio de nombre de Distribución Física a Logística se debió a que, a finales de los '70, muchas empresas vieron que los camiones que traían las materias primas llegaban llenos al depósito y se iban vacíos, y que los que transportaban los productos terminados llegaban vacíos y se iban llenos.

La oportunidad aquí es que si la administración del transporte inbound (logística de materiales) y el outbound (logística de distribución o distribución física) está integrado, entonces se podrían conseguir eficiencias en la utilización del transporte, coordinando que los mismos camiones que traen materias primas distribuyan producto terminado. Además, las habilidades de los profesionales y las herramientas necesarias para manejar la logística de materiales son muy similares a las necesarias para manejar la logística de distribución. Es decir, otra posible explicación para la confusión es que a los profesionales de logística necesitan cambiarse el nombre con frecuencia.

La cuarta y última posible explicación que encuentro, para entender esta confusión de nombres, es que muchas empresas e instituciones educativas intentan diferenciar la oferta de los productos, servicios y soluciones que ofrecen, cambiando el título del paquete en lugar de cambiar el contenido y la ejecución. Lo mismo pasa con muchos transportistas: en todas las puertas de los camiones aparece Logística en lugar de Transporte, a pesar de que la empresa sea una empresa de transporte. ¿Tiene algo de malo ser el mejor transportista del mercado? ¿Necesitamos denominar nuestra actividad logística para ser el mejor transportista del mercado? La respuesta a ambas preguntas es no. Lo mismo pasa con Logística: se compite diferenciando la oferta y ejecutando la provisión de los productos y servicios mejor que la competencia. Y esto es independiente de cómo llamemos al producto, servicio o solución que ofrezcamos. Lamentablemente, muchas universidades, institutos de enseñanza y asociaciones profesionales siguen esta corriente de cambiarse el nombre sin cambiar el contenido de la actividad. Esta práctica, que a lo sumo genera beneficios de corto plazo, resulta en una mayor confusión.

Alentar a no usar los nombres como sinónimos

En mi opinión, el nombre logística es suficientemente bueno para describir las actividades asociadas con el flujo de producto a través de todas las empresas que son miembro de la cadena de abastecimiento. Cambiarse el nombre una vez cada diez años sólo muestra inmadurez.
Para poseer evidencia que soporte este punto, me he comprado dos libros de marketing de principios de siglo XX. Uno es de 1917 y el otro de 1920; sus autores son reconocidos como pioneros del marketing management. Aproximadamente, la tercera parte del texto en estos libros trata de temas que hoy consideramos logística. El contenido de la más reciente edición del libro más popular de marketing; Marketing Management de Philip Kotler; trae menos de 10 páginas dedicadas a logística. ¿Qué muestra esto? Que una especialidad puede cambiar, adaptarse y convertirse. Pero, de ninguna manera se plantean cambiar el nombre de la actividad que los apasiona.

Para adquirir respeto, hay que estar seguro de uno mismo. Esto hace a la identidad de la profesión y, para construir identidad, es necesario empezar por llamarse siempre de la misma manera, y entender qué es lo que hacemos y poder explicarlo. Supply Chain Management, entendido como la administración de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa y entre empresas en la cadena de abastecimiento, tiene el potencial de convertirse en una iniciativa integradora. Convertir SCM en una iniciativa funcional, o como mucho una iniciativa de las áreas de Compras, Operaciones y Logística, resultará en generar un silo funcional más amplio; pero un silo funcional al fin.

Los profesionales de logística tenemos muchos desafíos por delante, incluyendo entender cuál es el rol del área Logística en la administración de las relaciones con nuestros clientes y proveedores para lograr implementar relaciones logísticas colaborativas; medir el rendimiento del área logística -considerando más que la reducción de costos-; desarrollar en nuestras empresas la capacidad de vender el valor generado por el área logística, y gestionar en forma eficiente y efectiva la operación logística en un entorno de negocio cada vez más complejo.

Renovar el nombre de lo que hacemos sólo nos distrae de lo que es importante para la profesión. ¿Qué pasaría si Coca-Cola decidiera cambiarse el nombre cada 10 años? Seguramente no sería bueno para el reconocimiento de la marca. La profesión es muy joven, está llena de promesas y para conseguirlas tenemos mucho trabajo por realizar. La mejor utilización de recursos que los profesiones en logística podemos hacer es seguir consolidando logística como área funcional en las empresas y en las instituciones académicas.

Fuente:
Supply Chain Management. Douglas Lambert y Sebastián García-Dastugue,

Listado de Artículos para Lectura MBA

2008-08-15T06:40:00.000-07:00

LISTADO DE ARTÍCULOS PARA LECTURA Y ANÁLISIS

MASTER BUSINESS ADMINSTRATION

UNIVERSIDAD CUENCA ECUADOR

PROGRAMA: GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGISTICA

Septiembre de 2008
Docente: Geovanny Correa Calle

Objetivo: integrar elementos teóricos y casos de éxito para conceptuar los diferentes temas que se trataran durante el programa traídos a las situaciones actuales que se viven en las organizaciones, con el fin de ser analizados y propender por la creación de nuevas ideas desde la estrategia de los negocios.

Aplicación: las lecturas se deberán realizar de manera previa al desarrollo de cada una de las fases del programa con el fin de que los estudiantes puedan construir una idea inicial del concepto a tratar, y que a la luz de los contenidos puedan generar discusiones constructivas en las diferentes sesiones de clase y tomar las mejores prácticas que se puedan implementar en las organizaciones.

El programa se divide en temas que tienen relación con artículos de lectura asociados a los conceptos y herramientas que se trataran en este, y que no modifican el contenido específico del programa; se indican a continuación:

Tema I:

Contenido general:
La Estrategia Organizacional. Introducción a la Gerencia de Operaciones y Logística, Interacción Logística y Marketing. Conceptos generales de la logística, tendencias, características y entorno de los mercados.
Artículos de lectura asociados:

Las Cinco Fuerzas Competitivas
Dominar el Sistema de Gestión
Implementar el Cuadro de Mando Integral en una Empresa de Servicios
La Estrategia del Océano Azul
Líderes en las Redes de Valor

Tema II
Contenido General:
Estrategias de Manufactura

Artículos de lectura asociados:

Excelencia en Manufactura
Teoría de Restricciones
Manufactura Sincronizada
Manufactura Esbelta
Manual 5´s
Kaizen
El secreto TOYOTA
ERP y la parte -E- de la Empresa

Tema III
Contenido General:
Relación Gerencia de Operaciones y Logística

Artículos de lectura asociados:

Disponibilidad de productos, retos y oportunidades
Planeación de Ventas y operaciones
Sistemas de producción justo a tiempo
Caso práctico de éxito en la reorganización de las operaciones logísticas
los diez principales temas de interés logísticos

Tema IV
Contenido general
Estrategia Logística y Cadena de Abastecimiento

Artículos de lectura asociados:

Cadena de Abastecimiento Competitividad de Clase Mundial
Descripción de Logística y Suply Chain Management
Lean Management en Suplí Chain

Artículos de lectura Varios
Términos de logística
Cómo realizar una oferta de valor al mercado
Cómo destruir eficazmente- Logística Inversa y Medio Ambiente -.

Preparado por gcorreac13@une.net.co