viernes, 15 de agosto de 2008

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);
el “hoyo negro” de los sistemas ERP y Supply Chain Management
Por: Antonio Resa Freg*
(Artículo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)
  1. INTRODUCCION


    Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa la administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales, manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc.

    Estos sistemas ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones, han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o están penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por sí mismos.

    Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management (SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).


    2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO


    Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el comercio electrónico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena.

    En Primer lugar esta la calidad de la planeación y operación que tenga cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de los canales de distribución y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de desempeño real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias serán trasladadas a otros miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectará en mayor medida el resultado total.

    Por ejemplo: si localiza en una página web de algún proveedor un artículo de su agrado, después de la transacción de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aquí pasa a las opciones de envío en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su domicilio. Si la información sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transacción mediante la tienda virtual será satisfactorio al cliente, pero si algún dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfacción del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. ¿Está lista nuestra operación de manera que la información sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?

    Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la cadena. Si no hay códigos, protocolos, redes y programas compatibles, la distribución de la información de la demanda o suministro se realizará fuera de tiempo real y esto desemboca en serios problemas.

    También se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de máxima importancia), trámites financieros, de logística, legales, mediciones y evaluación del desempeño, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reducción de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeación de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mínimo el inventario, se va disminuyendo el colchón de protección (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeación de un miembro de la cadena, repercute en secuencia.

    Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferirá por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantación de los sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualización de tecnología de información y recientemente por la crisis denominada el error del año 2000.

    Pero aun estamos lejos de pensar que después de que ya operemos como empresa ERP, tendremos que recorrer el camino de la integración al ERP de otras empresas con las que tengamos prácticas comerciales y así ser partícipes en el SCM. Esto será más fácil si alcanzamos un ERP de alto desempeño (nivel de Clase “A”.- ver número del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.


    3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN


    Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por una célula de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o proceso SOP”, que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de Clase “A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la cadena.

    Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las áreas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el área financiera la que este contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y después de un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una manera adecuada de operar, ya que también estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen inventarios de protección (y su correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un “buen servicio” en el mejor de los casos.

    Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga “clic” para todos con un sentido de “¿hacemos negocio para la empresa con este plan?”; si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarán todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeño sea de 95% mínimo para el plan de negocio en términos de la utilidad, el de ventas en términos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o producción hasta que se logre un plan satisfactorio.


    4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA



    En términos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo: programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.

    Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son módulos de software, aunque para realizarlas, la utilización de la información proveniente de software y algunas hojas de cálculo las facilitan enormemente.

    Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o MPS y señalan como elemento precedente, a la planeación de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del proceso de la planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa están en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

    5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

    Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario de APICS (novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicación en las empresas.

    La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro.

    El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

    Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución.

    Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.

    La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

    “El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación”. (figura No. 2)

    De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)

    6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

    En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

    SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.

    El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

    Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

    Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:

    · Debatir el Forecast
    · Llegar a las juntas sin preparación
    · Traer sorpresas a las juntas
    · Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
    · Intentar manejar detalles: de clientes o productos
    · Involucrar a muchas personas en las juntas
    · Esperar a reaccionar a los problemas
    · Temer tomar decisiones sobre proyecciones

    Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.


    7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

    Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis “what if” ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.

    Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

    · Conocimientos sobre el proceso SOP
    · Definir Dueños y equipos
    · Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
    · Definir Familias de Productos
    · Definir Horizonte de planeación
    · Definir Juntas
    · Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas
    · Definir Formatos
    · Definir Medición

    Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

    8. CONCLUSIONES

    Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

    A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

    · Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo
    · Enfocarse en el mes corriente
    · Los planes solo se expresan en valor monetario
    · Exceso de delegación en el proceso
    · Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

    La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el sistema sea rentable, la decisión es suya.


    9. BIBLIOGRAFIA

    -The Road to Class “A” MRPII.- Michael Tincher
    -APICS proceedings de 1998
    -Diccionario de APICS 9ª edición de 1998
    -Números de Soluciones Avanzadas de:
    · Febrero de 1997
    · Abril de 1999
    · Mayo 1998


    * ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamérica, S.A. de C.V.
    Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educación y consultoría para alcanzar niveles de desempeño de Clase Mundial.
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