PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);
el “hoyo negro” de los sistemas ERP y Supply Chain Management

Por: Antonio Resa Freg*
(Artículo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)

1. INTRODUCCION
   
   
   Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa la administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales, manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc.
   
   Estos sistemas ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones, han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o están penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por sí mismos.
   
   Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management (SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).
   
   
   2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
   
   
   Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el comercio electrónico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena.
   
   En Primer lugar esta la calidad de la planeación y operación que tenga cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de los canales de distribución y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de desempeño real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias serán trasladadas a otros miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectará en mayor medida el resultado total.
   
   Por ejemplo: si localiza en una página web de algún proveedor un artículo de su agrado, después de la transacción de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aquí pasa a las opciones de envío en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su domicilio. Si la información sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transacción mediante la tienda virtual será satisfactorio al cliente, pero si algún dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfacción del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. ¿Está lista nuestra operación de manera que la información sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?
   
   Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la cadena. Si no hay códigos, protocolos, redes y programas compatibles, la distribución de la información de la demanda o suministro se realizará fuera de tiempo real y esto desemboca en serios problemas.
   
   También se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de máxima importancia), trámites financieros, de logística, legales, mediciones y evaluación del desempeño, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reducción de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeación de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mínimo el inventario, se va disminuyendo el colchón de protección (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeación de un miembro de la cadena, repercute en secuencia.
   
   Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferirá por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantación de los sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualización de tecnología de información y recientemente por la crisis denominada el error del año 2000.
   
   Pero aun estamos lejos de pensar que después de que ya operemos como empresa ERP, tendremos que recorrer el camino de la integración al ERP de otras empresas con las que tengamos prácticas comerciales y así ser partícipes en el SCM. Esto será más fácil si alcanzamos un ERP de alto desempeño (nivel de Clase “A”.- ver número del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.
   
   
   3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN
   
   
   Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por una célula de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o proceso SOP”, que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de Clase “A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la cadena.
   
   Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las áreas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el área financiera la que este contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y después de un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una manera adecuada de operar, ya que también estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen inventarios de protección (y su correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un “buen servicio” en el mejor de los casos.
   
   Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga “clic” para todos con un sentido de “¿hacemos negocio para la empresa con este plan?”; si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarán todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeño sea de 95% mínimo para el plan de negocio en términos de la utilidad, el de ventas en términos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o producción hasta que se logre un plan satisfactorio.
   
   
   4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA
   
   
   
   En términos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo: programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.
   
   Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son módulos de software, aunque para realizarlas, la utilización de la información proveniente de software y algunas hojas de cálculo las facilitan enormemente.
   
   Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o MPS y señalan como elemento precedente, a la planeación de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del proceso de la planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa están en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.
   
   5. DEFINICION DEL PROCESO SOP
   
   Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario de APICS (novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicación en las empresas.
   
   La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro.
   
   El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.
   
   Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución.
   
   Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.
   
   La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:
   
   “El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación”. (figura No. 2)
   
   De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)
   
   6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA
   
   En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.
   
   SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.
   
   El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.
   
   Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.
   
   Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:
   
   · Debatir el Forecast
   · Llegar a las juntas sin preparación
   · Traer sorpresas a las juntas
   · Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
   · Intentar manejar detalles: de clientes o productos
   · Involucrar a muchas personas en las juntas
   · Esperar a reaccionar a los problemas
   · Temer tomar decisiones sobre proyecciones
   
   Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.
   
   
   7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP
   
   Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis “what if” ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.
   
   Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:
   
   · Conocimientos sobre el proceso SOP
   · Definir Dueños y equipos
   · Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
   · Definir Familias de Productos
   · Definir Horizonte de planeación
   · Definir Juntas
   · Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas
   · Definir Formatos
   · Definir Medición
   
   Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.
   
   8. CONCLUSIONES
   
   Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.
   
   A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:
   
   · Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo
   · Enfocarse en el mes corriente
   · Los planes solo se expresan en valor monetario
   · Exceso de delegación en el proceso
   · Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS
   
   La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el sistema sea rentable, la decisión es suya.
   
   
   9. BIBLIOGRAFIA
   
   -The Road to Class “A” MRPII.- Michael Tincher
   -APICS proceedings de 1998
   -Diccionario de APICS 9ª edición de 1998
   -Números de Soluciones Avanzadas de:
   · Febrero de 1997
   · Abril de 1999
   · Mayo 1998
   
   
   * ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamérica, S.A. de C.V.
   Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educación y consultoría para alcanzar niveles de desempeño de Clase Mundial.
   Teléfono: (52) 5370 0656 WEB: www.buker.com.mx
   E-Mail: informes@buker.com.mx
   

MANUFACTURA ESBELTA

MANUFACTURA ESBELTA



¿Qué es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

§ La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
§ El respeto por el trabajador: Kaizen
§ La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

§ Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
§ Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
§ Crea sistemas de producción más robustos
§ Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
§ Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

1. Reducción de 50% en costos de producción
2. Reducción de inventarios
3. Reducción del tiempo de entrega (lead time)
4. Mejor Calidad
5. Menos mano de obra
6. Mayor eficiencia de equipo
7. Disminución de los desperdicios:

• Sobreproducción
• Tiempo de espera (los retrasos)
• Transporte
• El proceso
• Inventarios
• Movimientos
• Mala calidad
  
  Pensamiento Esbelto
  La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
  Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
  
  1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
  La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
  2. Identifica tu corriente de Valor:
  Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
  otros son eliminados inmediatamente.
  3. Crea Flujo:
  Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
  4. Produzca el “Jale” del Cliente:
  Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
  5. Persiga la perfección:
  Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
  
  Las Herramientas de Manufactura Esbelta
  
  5’S
  
  Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
  
  § Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
  § Ordenar: Seiton
  § Limpieza: Seiso
  § Estandarizar: Seiketsu
  § Disciplina: Shitsuke
  
• Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
  
  Objetivos de las 5'S
  
  El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
  
  Beneficios de las 5'S
  
  La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
  
  § Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
  § Mayor calidad
  § Tiempos de respuesta más cortos
  § Aumenta la vida útil de los equipos
  § Genera cultura organizacional
  § Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
  
  Definición de las 5’S
  
  Clasificar (seiri)
  
  Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
  
  Clasificar consiste en:
  
  § Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
  § Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
  § Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
  § Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
  § Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
  § Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías
  § Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación
  
  Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

§ Liberar espacio útil en planta y oficinas
§ Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
§ Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
§ Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros
§ Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
§ Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

§ Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
§ Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
§ Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro
§ En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
§ Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza
§ Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles
§ Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador
§ Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
§ Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial
§ El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
§ La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
§ Se libera espacio
§ El ambiente de trabajo es más agradable
§ La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos
§ La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso
§ Eliminación de pérdidas por errores
§ Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
§ El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
§ Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
§ Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

§ Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
§ Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"
§ Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento
§ El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación
§ No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

§ Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
§ Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
§ Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
§ Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
§ La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)
§ Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes
§ La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

§ Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
§ Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
§ Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
§ En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
§ El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
§ Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar

§ Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
§ Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente
§ Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
§ Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
§ La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
§ Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo
§ Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta


Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y, mejor calidad de vida laboral, además:

§ El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
§ Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización
§ Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas
§ Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración
§ Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de estandarizar

§ Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
§ La disciplina es una forma de cambiar hábitos
§ Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas
§ La moral en el trabajo se incrementa
§ El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas
§ El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.


La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.


Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.

Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.



Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
· Desbalanceo entre trabajadores-proceso
· Problemas de calidad
· Mantenimiento preventivo Insuficiente
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Gente de más, gente de menos
· Etc.

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproducción
- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
Espera
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
Transporte
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Proceso
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
Inventarios
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos
Movimiento
- Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Productos defectuosos
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
Tipos de desperdicios

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario
Forma de reducción
Trabajo en proceso
Reducir el tamaño del lote
Eliminar las colas
Materias primas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de trabajo
Producto terminado
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
A la función
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez

En tránsito
Programar, coordinar, anticipar

Anticipación
Programación nivelada


Tipos de inventarios


4. Mejora Continua

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

§ Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
§ Tener gente multifuncional
§ Tener empleos estables
§ Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:

Distribución Física:

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.



Sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

§ Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
§ Hacer sólo lo necesario facilitando el control
§ Minimiza el inventario en proceso
§ Maximiza la velocidad de retroalimentación
§ Minimiza el tiempo de entrega
§ Reduce el espacio

Células de manufactura

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción.

Prerrequistos
Características
Tiempos de montaje o preparación bajos
Más dependiente de la gente que de las máquinas
Volumen suficiente
Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de problemas en línea
Equipo flexible en vez de supermáquinas
Agrupación por familias de producto
Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a operadores
Distribución compacta

Todo en su lugar

Células de Manufactura

¿Por dónde empezar?

§ Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
§ Acortar bandas transportadoras
§ Fijar rutas del producto
§ Eliminar almacenes de inventario en proceso
§ Acortar distancias
§ Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
§ Sitio donde se encuentran los elementos
§ Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
§ Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
§ Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
§ Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
§ Sentido de giro de motores
§ Conexiones eléctricas
§ Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
§ Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
§ Franjas de operación de manómetros (estándares)
§ Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

Kankan

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Funciones de Kankan

Son dos las funciones principales de Kanban:
§ Control de la producción
§ Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

§ Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
§ Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
§ Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
§ Eliminación de la sobreproducción
§ Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás
§ Se facilita el control del material

Tipos de Kankan

§ Kanban de producción: Contiene la orden de producción
§ Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
§ Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
§ Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas
§ Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta


Información de la etiqueta Kankan

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:

§ Número de parte del componente y su descripción
§ Nombre / Número del producto
§ Cantidad requerida
§ Tipo de manejo de material requerido
§ Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
§ Punto de reorden
§ Secuencia de ensamble / producción del producto

Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones:
§ El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente
§ El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
§ No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
§ Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
§ Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
§ No producir más que el número de Kanban.
§ Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Flujo Kankan

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
· Maximizar la eficacia del equipo
· Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
· Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de TPM.
· Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.
· Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos
· Cero accidentes
· Cero defectos
· Cero averías

Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
§ Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
§ Amplia participación de todas las personas de la organización
§ Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos
§ Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando
§ Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

Beneficios del TPM
Organizativos
§ Mejora de calidad del ambiente de trabajo
§ Mejor control de las operaciones
§ Incremento de la moral del empleado
§ Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
§ Aprendizaje permanente
§ Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad
§ Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
§ Redes de comunicación eficaces

Seguridad
§ Mejorar las condiciones ambientales
§ Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
§ Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas
§ Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
§ Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
§ Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
Productividad
§ Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
§ Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
§ Reducción de los costos de mantenimiento
§ Mejora de la calidad del producto final
§ Menor costo financiero por cambios
§ Mejora de la tecnología de la empresa
§ Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
§ Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
§ Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento
§ Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
§ Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo
§ Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
§ Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno
§ Mejorar la seguridad en el trabajo
§ Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
§ Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:
§ No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.
§ Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.
§ Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
§ A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
§ Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
§ El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
§ Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
§ Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
§ Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
§ Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
§ Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad
§ Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
§ Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial
§ Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

Pasos para la implantación de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
§ Gerentes de la planta
§ Gerentes de departamento y sección
§ Supervisores
§ Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:

1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:
§ Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto Disponible
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

§ Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia = Tiempo tacto piezas producidas/tiempo operativo
En donde:
Tiempo tacto = Tiempo neto total diario/Demanda total diaria

§ Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

FTT = Partes Producidas - Partes defectivas

En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Pérdidas por fallas
Pérdidas de velocidad
Pérdidas de rendimiento
Pérdidas de cambios de modelo y de ajuste
Pérdidas por paros menores
Pérdidas de calidad y retrabajos



Indicadores de TPM

¿Por qué es importante la OEE?
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta.

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para los operadores

El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento

El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico

Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:

§ Técnicas de diagnóstico en general
§ Técnicas de diagnóstico para equipo básico
§ Teoría de vibración
§ Reglas de inspección general
§ Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo
El cual tendrá como objetivos:

§ Garantizar al 100% la calidad del producto
§ Garantizar el costo previsto inicial y de operación
§ Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta

Producción Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Verificación de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

§ Calidad asegurando 100% del tiempo
§ Averías de equipo previniendo
§ Mano de obra usando eficazmente

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke
Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka Yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.

Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
§ Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores

§ Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.

§ Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información

Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores

La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Físico / mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
Electro / mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta
Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero especializado Alta

Tipos de Poka Yoke

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:
§ Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable
§ Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
§ Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

§ Rojo: Máquina descompuesta
§ Azul: Pieza defectuosa
§ Blanco : Fin de lote de producción
§ Amarillo: Esperando por cambio de modelo
§ Verde: Falta de Material
§ No luz: Sistema operando normalmente

Cambio rápido de modelo (SMED)

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

§ Facilitar los pequeños lotes de producción
§ Rechazar la fórmula de lote económico
§ Correr cada parte cada día (fabricar)
§ Alcanzar el tamaño de lote a 1
§ Hacer la primera pieza bien cada vez
§ Cambio de modelo en menos de 10 minutos
§ Aproximación en 3 pasos:

1. Eliminar el tiempo externo (50%)
   Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
   
2. Estudiar los métodos y practicar (25%)
   El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
   Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
   Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
   
3. Eliminar los ajustes (15%)
   Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones.
   Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
   Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.
   Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.
   
   Beneficios de SMED

§ Producir en lotes pequeños
§ Reducir inventarios
§ Procesar productos de alta calidad
§ Reducir los costos
§ Tiempos de entrega más cortos
§ Ser más competitivos
§ Tiempos de cambio más confiables
§ Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)


Técnicas para la reducción del cambio de modelo
1. Estandarizar las actividades de preparación externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
3. Utilizar un elemento de fijación rápida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparación mecánica

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.


Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.


Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
§ Objetivos superiores de la dirección industrial
§ Problemas de calidad y entregas al cliente
§ Criterios organizativos
§ Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
§ Relación con otros procesos de mejora continua
§ Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
§ Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnóstico del problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
§ Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
§ Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
§ Análisis de causa primaria
§ Método de función de los principios físicos de la avería
§ Técnicas de Ingeniería del Valor
§ Análisis de dados
§ Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
§ Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas



Los Eventos Kaizen

¿Qué es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.


Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:
§ Aumento de la productividad
§ Reducción del espacio utilizado
§ Mejoras en la calidad de los productos
§ Reducción del inventario en proceso
§ Reducción del tiempo de fabricación
§ Reducción del uso del montacargas
§ Mejora el manejo y control de la producción
§ Reducción de costos de producción
§ Aumento de la rentabilidad
§ Mejora el servicio
§ Mejora la flexibilidad
§ Mejora el clima organizacional
§ Se desarrolla el concepto de responsabilidad
§ Aclara roles

Programa de implantación

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos

2. Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo
El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medición
Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras, etc.

Como se realiza un evento Kaizen

§ Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
§ Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo
§ Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos
§ Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
§ Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
§ Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

§ Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
§ Ayuda a ver más los desperdicios
§ Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura
§ Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones
§ Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una herramienta más
§ Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario
§ El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo






Fuentes Bibliográficas

- Hirano Hroyuki,Manual del Justo a Tiempo.
- Gutiérrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edición. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo León, México, 2000
- K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edición. Mac Graw Hill, México, Septiembre de 2001

www.lean-6sigma.com
www.gestiopolis.com
www.ceroaverias.com
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
Bonilla Bravo, Carlos Alexis. www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm
Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
www.gurusonline.tv/es/conteudos/imai.asp#topo
www.kaizen-institute.com


Adaptaciones de MAFACTURA ESBELTA por: Karla Pineda Mandujano.